ARTIGOS

Questão de prestígio

Algo no mínimo curioso vem acontecendo no mercado de Tecnologia da Informação (TI): enquanto ela, a tecnologia, anda em alta nas corporações, a credibilidade dos gerentes de TI, na mesma velocidade, permanece em rampa de descida. Ora, seria de se esperar que, à medida que os computadores se disseminassem nas empresas, assumindo um número cada vez maior de funções, o poder e a área de influência dos diretores e gerentes TI crescessem, e não diminuíssem.

Por que, então, eles vêm perdendo prestígio? Para responder à pergunta é preciso resgatar a história da gerência e do orçamento de TI. No começo dos anos 60, quando a tecnologia começou a ganhar espaço nas corporações norte-americanas, havia muitas aplicações e, embora a maioria não passasse de meros substitutos de sistemas manuais, o retorno do investimento era líquido e certo: trocava-se o homem pela máquina. Nas empresas, em geral, os custos da tecnologia computacional eram minúsculos, em relação ao valor do orçamento global. A atitude se traduzia na seguinte frase: "Se parece promissor, compre." Na prática, a TI estava livre de qualquer tipo de controle.

Mas, como tudo na vida, os tempos mudaram e, com eles, as condições de compra, uso e aplicação da TI. No final da década de 60, começaram a surgir máquinas maiores e com muito maior capacidade de armazenamento e processamento, exacerbando a fome de tecnologia computacional, que se tornou voraz. Armazenamento em disco, memória, processadores, cartões perfurados e similares passaram a fazer parte da rotina de grande parte das empresas. Mas a tecnologia não era apenas de ponta; era cara, o que fez com que o orçamento da TI entrasse na fase de engorda. Na maioria dos casos, ele passou a representar cerca de 2% das despesas operacionais.

O inchaço aumentou nos anos 70, quando explodiu a onda do processamento transacional online, ou OLTP (On Line Transaction Processing). Companhias aéreas, bancos, seguradoras e indústrias, entre outros setores da atividade econômica, começaram a descobrir a importância estratégica de usar a Internet como ambiente de comunicação e negócios. Graças ao retorno, tangível, já não era preciso muito esforço para vender a idéia. A adesão ao OLTP, de custo muito elevado, significava, porém, elevar os gastos com TI a patamares sem precedente. Àquela altura, as empresas já estavam despendendo mais de 5% do orçamento operacional com tecnologia.

Os fornecedores, dispostos a manter o ritmo das vendas, saíram com a retórica de que não era preciso se preocupar com o nível das despesas com tecnologia, porque o hardware estava ficando cada vez mais barato. De certo modo, chegaram a convencer os clientes. Mas o fato é que, com o orçamento de TI já ultrapassando a "barreira mágica" dos 5%, o chamado "retorno do investimento" começou a virar uma exigência nas empresas.

Nos anos 80, a necessidade de integração dos sistemas passou a ser o grande apelo de vendas na estratégia dos provedores de tecnologia, reforçado com o advento dos sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning), que se anunciavam como solução mágica para todos os problemas operacionais. Com isso, a necessidade de manutenção assumiu tamanho vulto que logo não sobraria tempo (nem orçamento) para mais nada.

A partir de então, os diretores e gerentes de TI tiveram de explicar - e muito bem - o destino dos recursos. Mais do que isso, agora, eles eram obrigados a provar que a tecnologia resultava na efetiva (e quantificável) melhoria dos negócios. Isso representou uma enorme surpresa. Afinal, antes eles estavam livres da prestação de contas de uma verba que lhes era confiada sem questionamento. Mas, sem conseguirem demonstrar resultados, diretores e gerentes de TI começaram a perder poder. Decepcionados com eles, os departamentos operacionais - contabilidade, marketing, vendas e engenharia, entre outros - assumiram a escolha e compra das soluções. Resultado do racha: os profissionais de TI se mantiveram no controle do processamento OLTP, enquanto os departamentos operacionais passaram a controlar, praticamente, todo o resto.

Àquela altura, o controle se fazia ainda mais rígido. A descentralização tornava, entretanto, muito difícil - quase impossível, em alguns casos - monitorar os gastos, inclusive pela falta de preparo dos profissionais fora da área de TI, no que diz respeito à própria descrição das soluções e serviços adquiridos, o que resultava em relatórios nem sempre confiáveis. Mas, mesmo de difícil quantificação, as despesas departamentais acabaram por acrescentar alguns pontos àqueles 6%.

Nos anos 90, finalmente, surgiram o data warehouse (DW) e o DSS (Decision Support System, ou Sistema de Suporte a Decisão) juntamente com os data marts e outras tantas soluções. A divisão de poder entre os departamentos de TI e os operacionais já era clara. Mas o DW representava um desafio. Apesar de, culturalmente, ele interessar diretamente aos departamentos operacionais, implicava projetos complexos o bastante para levar à conclusão de que seria melhor entregá-los aos tecnólogos.

De fato, assim foi feito. Mas a verdade é que os profissionais de TI jamais se sentiram completamente à vontade com o DW, com certeza, porque não chegaram a entender o conceito. Vários diretores e gerentes passaram a defender investimentos pesados, sem saber, ao certo, onde e como os recursos seriam aplicados e, muito menos, qual seria o retorno - situação de completo desconforto, para dizer o mínimo. Data dessa época a certeza de que "CIO deixou de ser carreira".

O "bug do milênio", no ano 2000, pintou nuvens ainda mais escuras no horizonte. Ante a ameaça de que, sem ajustes, os sistemas, na virada do século, entrariam em colapso, finalmente, os profissionais de TI enxergaram a oportunidade de demonstrar a importância que tinham e, assim recuperarem o prestígio. O expediente deu certo até que virou um verdadeiro tiro no pé: o "bug", convenhamos, não passou de um grande trote. Ao contrário do que vaticinavam alguns profissionais de TI, nenhuma empresa fechou as portas e nem tampouco os mercados definharam até a morte, segundo as previsões deles. Resultado: a credibilidade, em parte restaurada por algum tempo, viveu novo período de decadência.

Na tentativa de se recuperarem, as diretorias e gerências de TI usaram de um outro artifício: a "ameaça de não investir em ebusiness e no comércio pontocom", discurso imposto às empresas então feitas tão-somente de tijolos e argamassa. Anúncios nos aeroportos e comerciais na televisão mostraram velhos homens de "tijolo e argamassa" desabando e morrendo na sala da diretoria, enquanto o "jovem e esperto" homem do ebusiness saía com todos os negócios. Os escritórios de contabilidade e a própria postura de Wall Street, valorando papéis de empresas sem produtos e sem clientes, mas ganhando até US$ 300 milhões por mês, reforçavam o discurso segundo o qual o ebusiness era "a onda do futuro". Quem, portanto, iria discutir com o gerente de TI que exigia dinheiro?

Mas a verdade é que a bolha estourou e não havia ouro no fim do arco-íris chamado ebusiness, assim como o terceiro milênio não nos levou ao caos anunciado. Os diretores e gerentes de TI venderam fumaça, e as empresas compraram. Pior para ambos. As corporações perderam dinheiro e eles o pouco prestígio que lhes restara.

Em 2004, divisam-se, porém, oportunidades reais para as empresas. O BI e o DW são, de fato, a chave para expandir as oportunidades de negócios. Assim é que os orçamentos de TI começam a se recuperar. Mas, desta vez, a adesão à tecnologia está sendo feita de maneira correta. Do ponto de vista arquitetônico, ele se ajusta, com rigor, à natureza dos negócios. Assim, o retorno do investimento é real.

E quem está liderando o avanço? Em alguns casos, os departamentos de TI que finalmente entenderam que há todo um mundo além do processamento OLTP. Mas nos casos em que eles não acordaram para a realidade, os setores operacionais continuam dominando a cena. Mas pouco importa quem está no comando, todos estão tendo de apresentar resultados, porque, uma coisa é certa: o orçamento voltou a crescer, mas o nível de cobrança também. E muito.

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