ARTIGO

Dez anos de Internet. As lições aprendidas
por Bill Inmon

Os dez anos da Internet comercial, que o mundo comemora em agosto deste ano, inspiram algumas reflexões. Inclusive sobre o fenômeno que ficou conhecido como “a bolha” – o quebra-quebra das pontocom, que cinco anos atrás, fez muita gente perder rios de dinheiro, mas que nos legou uma grande lição.

Fazer a retrospectiva da experiência do e-business/pontocom é algo como rever um desastre aéreo. Se você se incomoda com a brutalidade das cenas, então, olhe para o outro lado. Mas o fato é que o fenômeno nos legou algumas lições básicas.

Primeira – Ainda existe uma oportunidade real no e-business. É claro que essa oportunidade não se parece com a que previam os capitalistas de risco e MBAs visionários. Na verdade, algumas empresas estão apenas começando a colher os frutos do comércio eletrônico, hoje, encarado da maneira como deve ser: apenas um canal de vendas a mais, uma forma de alcançar o consumidor e que propicia algumas oportunidades peculiares. Onde mais, por exemplo, descobrir o que o consumidor está pensando antes de comprar? Só mesmo na Internet!

Segunda – As operações de e-business que obtiveram sucesso foram aquelas que se ajustaram ao planejamento dos negócios em escala corporativa, tornando-se extensão do modelo já implantado. As que fracassaram foram planejadas em função, tão-somente, da receita a ser gerada.

Terceira – Praticamente em todos os casos nos quais havia uma ligação entre a infra-estrutura corporativa e a infra-estrutura de e-business, a conexão estava no nível do data warehouse (DW). De modo geral, as empresas acabaram por descobrir que o DW atuava como uma “junção universal”, ligando os sistemas de e-business aos de uso corporativo.

Quarta – Os dados de click-stream são muito interessantes. Mas, para serem úteis, têm de ser tratados de maneira inteiramente distinta dos demais (os dados “regulares”, “normais”). O maior problema dos dados de click-stream é que apresentam nível de granularidade muito baixo. Isso significa que há um excesso de dados de click-stream e que, para serem úteis, precisam ser cuidadosamente selecionados e organizados. Caso contrário, simplesmente ficam lá, encostados, juntando poeira.

Do ponto de vista da tecnologia, isso foi o que se apreendeu da experiência do comércio eletrônico. Mas há algumas lições adicionais.

Primeira – A mera possibilidade de comprar algo pela Internet não é garantia de que as pessoas o farão e nem mesmo que elas desejam fazê-lo. Outro dia, visitando um shopping, me vi diante de uma loja de animais. Na vitrine, os cãezinhos mais lindos que se pode imaginar, faziam uma algazarra adorável. Apostei que todos eles encontrariam um lar. Mas também me ocorreu que as pessoas compram cãezinhos guiadas, exclusivamente, pela emoção do contato direto, e não estimuladas por fotos e descrições publicadas na Internet. Outras coisas que se compram pela emoção são roupas, bifes, alface, bichos de estimação, lençóis e colchas, para citar apenas algumas. No entanto, houve um tempo em que se pensava que era possível vender qualquer coisa pela rede mundial. Isso, simplesmente, não é verdade.

Sem qualquer tipo de envolvimento emocional direto (ou, pelo menos, não em grau significativo), as pessoas costumam comprar medicamentos, livros, bens de consumo básicos e assim por diante.

Segunda – Tijolos e argamassa não são algo ruim. Já houve tempo em que o termo “tijolo e argamassa” foi usado de forma pejorativa, como sinônimo de “velha economia”, em desvantagem diante das pontocom, representantes do que se convencionou chamar de “nova economia”. As pessoas com mentalidade de “tijolo e argamassa” não eram capazes de entender, diziam os empresários virtuais. Um comercial, exibido na TV, chegou a mostrar homens idosos, barbados e vestindo ternos pretos, e que desmaiavam à beira da mesa de reunião, porque só entendiam tijolo e argamassa. A sugestão era que o novo modelo da Internet tiraria do mercado quem quer que tivesse alguma coisa a ver com tijolo e argamassa. Quanta prepotência! Bem... Quem ganhou a guerra? O tijolo e a argamassa, claro. E a guerra nem foi apertada. Os MBAs arrogantes e sabichões, que “entendiam de tudo”, agora estão dirigindo táxis e recolhendo lixo no Vale do Silício. Os profissionais do tijolo e da argamassa, antes escarnecidos, agora prestigiados, compõem a turma do ‘C’ – CEO, CIO, CFO, e assim por diante.

O bom-senso realmente marcou a trajetória das muito bem-sucedidas. Caso exemplar é a Amazon.com, que fez algumas coisas que as demais pontocom não fizeram: construiu uma infra-estrutura de processamento das informações. No coração de muitas das coisas que a Amazon.com realiza está um poderoso e bem desenhado DW. Desde o começo, aquela que hoje é maior loja de varejo virtual do mundo entendeu que precisaria de uma bem montada infra-estrutura de informações – complexa, cara e de construção demorada. Mas, ainda, assim, foi em frente. O resultado está aí.

Ao contrário, empresas como Toys R’Us, por exemplo, queriam todos os frutos do e-business, sem construir, todavia, a infra-estrutura de informações necessária para suportar o modelo de negócios. O que aconteceu? Fracassaram. E de maneira espetacular. Elas quiseram as delícias da sobremesa, antes de comer os bifes e verduras que a mamãe impunha. E pagaram caro por isso.

A United Airlines enxergou o e-business enquanto caminho para aumentar a lucratividade. Graças à Internet, eliminou a figura intermediária do agente de viagens, passando a ganhar mais dinheiro. E foi mais além: inventando a passagem eletrônica (e-tickets), colocou o consumidor para fazer o trabalho dos funcionários até então encarregados do serviço de reservas. Mas se esqueceu de perguntar ao consumidor o que ele pensava do mundo do e-business. Afinal há boas razões para que empresas e pessoas prefiram operar com agências de viagem e outras tantas para se manter funcionários no serviço de reservas. Mas tudo o que a United enxergou foram os lucros, esquecendo-se do consumidor, as mesmas pessoas que ela chama de clientes.

Lição final – As pontocom bem-sucedidas se sustentam numa sólida infra-estrutura de informações, cujo coração, na maioria dos casos, é o DW.

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